Generali Generalagenten-Tagung 16.10. 2001

Vortrag Christoph Meier, Marpa Communications


1. VISIONEN


Hochverehrte Mehr- und Vielzeller
Zell- und Be-weger
Baur-au-lacer und Baur-en-voguer
Para-Grafen und Grafensteiner
Wandler und Wendler
Mehlmahlende Müller
Buchnüsse und -Ecker
Geklaute Zubler hier am Oertli
Lebende und Nichtlebende
Taschkent- und Agen-Touristen
kurz: liebe Generali-Generäle und Doppel-Agenten

'Im Anfang war das WORT' - das steht in der Bibel und im Faust. Gott und Goethe können sich wohl kaum beide getäuscht haben. Wiewohl Faust es dann abänderte: 'Im Anfang war die TAT'! Falls ich in der nicht ganz standesgemässen Begrüssung bereits eine Ehrverletzungsklage provoziert haben sollte, wäre das bereits eine Wort-Tat, ein tätliches Wort, ein TATWORT am TATORT!

Zweite Unverschämtheit: Ich schreibe Bibel und Faust um. Übrigens, das ist eine der grossen Weisheiten, die ich Ihnen mitgeben möchte: Seien Sie unverschämt im Denken, ohne falsche Hemmung! Kleben Sie nicht an Vorkauern, Vorlaferis und selbsternannten Vordenkern. Setzen Sie sich auseinander mit Klugem - aber erdenken Sie es neu für sich!

Ich behaupte also: Im Anfang ist - nicht war! - die VISION! Sie haben eine Vision vom heutigen Tag, von ihrem Beruf, Ihrem Leben - und dann folgt die Realisierung dieser Vision, die immer nur Stückwerk ist, Stückwerk sein muss. Diese Vision ist mehr als ein Gedanke, mehr als ein Bild, mehr als ein Gefühl, mehr als eine Intuition, sie ist - tja, ich komme nicht um das Modewort herum - etwas Ganzheitliches.Oder wenn Sie's lieber zweieinhalbtausendjährig haben: eine platonische IDEE.

Meine aktuelle Vision ist es, Sie motivierend durch die nächsten zwei Stunden zu führen, Sie irgendwie und irgendwo zu erreichen, anzurühren, Ihr Denken, Ihre Phantasie, Ihre Gefühle, ja sogar Ihren Körper in Bewegung setzen zu können. Beim einen gelingt es vielleicht über das Wort, beim andern über die Musik, beim Dritten über Tanz und Theater. Stossen Sie sich nicht an den Inhalten und Formen, die Ihnen weniger liegen. Picken Sie die für Sie guten Körner heraus - Auch die Realisierung dieser meiner Vision wird Stückwerk bleiben! Und damit sind wir beim ersten Stück. Es geht um die motivierende Kraft der Visionen. Jeder von uns hat es schon erlebt, dass sich eine intensiv herbeigesehnte Vision in unerwarteter Weise erfüllt. Auch die Musik hat visionäre Kraft. Und auch wenn da gar kein Pianist sitzt: irgendeiner wird das Ding zum Klingen bringen...

Das war die Vision des bekannten Zürcher Pianisten André Desponds, die Vision seiner Traumfrau, die Gestalt annahm und sich verselbständigte in der Tänzerin Andrea Herdeg - Danke!


1.1. Einleitung

Bevor wir uns nun knietief in die delikate Thematik von Führung und Motivation begeben, muss ich noch etwas loswerden: Ihr Unternehmen Generali - zumindest ein Teil seiner Mitarbeiter, die teilweise auch anwesend sind - haben etwas bei mir in Schutt und Asche gelegt, geradezu zerschmettert: nämlich das Klischee-Bild samt Rahmen, das in etwa lautete: Versicherungen sind trocken, spröde, nur auf Profit bedacht und fad-konventionell. Falscher kann die Vorstellung gar nicht sein, wenn man sie Generali überstülpt. Ich begegnete witzigen, selbstironischen, ja frechen, genussfähigen, lockeren und doch höchst kompetenten, engagierten und erfolgreichen Leuten. Angefangen beim Empfang hier in Adliswil und wohl kaum endend in Triest. Ich mutierte also vom Versicherungs-Skeptiker zum Generali-Fan und bin überzeugt, dass Sie hier im Saal dieselbe farbig-vitale Unternehmenskultur ins Land hinaustragen, die ich hier in Adliswil kennenlernte. Wenn ich heute mit Generali-Kaderleuten zuammenarbeiten darf, so ist dies für mich ein eigentlicher Leckerbissen und ich hoffe, dass auch Sie der einen oder anderen Darbietung irgendetwas abgewinnen können.


1.2. Sprachregelung

Und noch etwas: Wenn ich mich über die emanzipatorische Regel hinwegsetze, ständig von Führerinnen und Führern, Chefinnen und Chefs zu sprechen, dann nicht, weil ich ein altbackener Macho wäre, sondern nur aus praktischen und sprach-ästhetischen Gründen. Ich freue mich über alle Frauen, die nicht einfach die Männer kopieren, sondern echt weibliche Werte in die Unternehmen tragen - wie z.B. die Gabe, die Dinge ganzheitlich zu sehen, die rechte Hirnhemisphäre zu aktivieren - und bei Generali ist die Anzahl weiblicher Kader erfreulich hoch! Und ich wäre auch der erste, der laut - bis nach Triest hörbar - aufschriee, wenn Rita Pfister nicht gleich gestellt wäre wie ihre männlichen Kollegen - aber ich weiss, dass Generali auch diesbezüglich ein modernes Unternehmen ist.


1.3. Verknüpfung Vision-Führung-Motivation

Falls irgendjemand jetzt die berechtigte Frage stellen möchte, was das bislang Gehörte und Gesehene rund um die Visionen mit dem Vortragsthema 'Motivierend Führen' zu tun habe: ich behaupte, es hat. Die Intensität der Vision und die Umsetzungskraft unterscheiden den Führer vom reinen Verwalter oder Administrator, aber auch den Motivator vom Stimmungsmacher. Achtung, das ist keine Wertung in besser oder schlechter, es ist nur der Versuch einer genaueren Beschreibung.
Jeder hat Visionen, aber für den einen bleibt es Privatsache und für den andern ist es berufliche, ja alltägliche Notwendigkeit, sich seiner Visionen bewusst zu werden, sie zu kommunizieren und zu realisieren. Dazu gehören die Künstler, aber auch alle mit Führungsaufgaben Betrauten - und das sind Sie alle hier drinnen.


1.4. Die Umsetzung von Visionen

Es bleibt aber immer noch die Frage offen, warum den einen die Umsetzung ihrer Visionen so leicht von der Hand zu gehen scheint, wo andere zwar ständig mit feurigen Augen von ihren Visionen erzählen, aber regelmässig im Imaginären steckenbleiben. Der Unterschied liegt meines Erachtens in der permanenten Bereitschaft, eigene Grenzen zu öffnen, geistige, seelische und körperliche Blockaden zu sprengen, jederzeit bereit zu sein, das Bewusstsein zu erweitern - oder, etwas einfacher gesagt: Dazuzulernen.
Wer seine Visionen realisieren will, muss deren Energie herauslassen, muss sie kommunizieren, andere teilhaben lassen, infizieren, anstecken, mitgestalten lassen. Er oder sie muss versuchen, andere Wesen, Menschen, Tiere, Pflanzen, Natur, auch Projekte, Dinge, Technik, Geräte mit der visionären Kraft zu 'beseelen'. Und er muss in Kauf nehmen, dass sich die ursprüngliche Vision entwickelt, verändert, dass Wandlungsprozesse stattfinden aufgrund des Beitrags anderer.

Wer diese Einflüsse, diese Auseinandersetzung mit seiner Vision fürchtet, wird sie kaum realisieren. Ja, es lauern Risiken an allen Ecken und Enden - schlecht versicherbare Risiken dazu, was Sie besonders schmerzen dürfte. Zuallererst kann man ausgelacht werden, wenn man seine Visionen kommuniziert. Es ist natürlich uncool und damit nicht trendy, engagiert, ja sogar begeistert an der Umsetzung einer Idee zu arbeiten. Auch läuft man Gefahr, als realitätsfremder Phantast apostrophiert zu werden. Oder als Workoholic, als Ungemütlicher, Hartnäckiger usw.

Wer irgendwo eine Führungsaufgabe und auch einen Führungsanspruch hat, muss diese Risiken eingehen.


1.5. Die Strukturierung

Wenn ich Ihnen bislang nicht gesagt habe, wie ich die heutige Thematik 'Motivierend Führen' inhaltlich strukturieren und Ihnen näherbringen möchte, so hat das nur beschränkt damit zu tun, dass die eingezwängte Warteposition für die beiden Künstler im und beim Flügel nicht besonders gemütlich war. Es geht auch um den Balance-Akt zwischen dem Wunsch, zu überraschen und dem ebenso berechtigten Anspruch auf Voraus-Information. Kompromissfähig, wie wir Schweizer bekanntlich sind, zeige ich Ihnen kurz die Struktur des Wort-Teils, der aber immer wieder durchbrochen wird von künstlerischen Einlagen. Ich gliedere meine Ausführungen in die folgenden sechs Abschnitte:
- 1. Vision
- 2. Führung
- 3. Motivation

- 4. Selbsterkennnis
- 5. Menschenkenntnis
- 6. Motivierend führen

Alles ist natürlich miteinander verknüpft und doch muss ich ab und zu einen Bezug nach hinten verschieben, kann ich einen Zusammenhang nur andeuten. Dieser Überblick soll also vor allem dazu dienen, Ihnen im voraus zu zeigen, dass vielleicht vermisste Bezüge später dazugeflochten werden.

 


2. Führung

2.1. Housi Moser

In den nächsten paar Minuten geht's also um Führung - und bevor ich Ihnen meine grandiosen Erkenntnisse zu verkaufen versuche, lasse ich kurz den bekannten Berner Strassenphilosophen Housi Moser zu Wort kommen:

S'git Lüt, die füeren a - u s'git Lüt, die füeren ab
S'git Lüt, die füeren ii - u s'git Lüt, die füeren uus
S'git Lüt, die füere uuf - u s'git Lüt, die füere vor allem sich uuf

S'git Lüt, die füere Mischt - u s'git Lüt, die misched sich id Füerig
S'git Lüt, die verfüeren is bis de derb wird - u s'git Lüt, die füeren is is Verderbe
S'git Lüt, die hei e Füereruswiis - u s'git Füerer, die söttsch uswiise

S'git Lüt, die füere stärnshaguvoll ache - u s'git Lüt, die füere - we vome angere Stärn - uche!
S'git Lüt, die drücke füre zum Füere - u s'git Lüt, die verdrücke sich vor em Füere
S'git Lüt, die hei s'Füere los vo Afang a - u s'git Lüt, die si füerigslos bis as Ändi

S'git Lüt, die füere luut - u s'git Lüt, die füere liis
S'git Lüt, die schriisse vo vore - u s'git Lüt, die stosse vo hinger
S'git Lüt, die drücke, drohe, drängle drangsaliere - u anger lüüchte, loufe, luege, lafere, lose, liebe, locke Lawine vo Lüt, Legione vo Lakaie is Loch oder Liecht, zum Himmel zur Höll - eifach irgedwohi, wo se noni si gs -

U si stürchle u stirze, si schwärme u zwifle u folge de gliich
- we ne nu öpper seit wo düre dass geit -
Si tschalpe fürbass - wohii schärt se nüt...

S'git würklech vil Lüt!


Soweit Housi Moser, der sich der Thematik eher bildhaft nähert.


2.2. Der Untersuchungsbereich

Ich möchte alternativ dazu versuchen, etwas systematisch den abstrakten Begriff 'Führen' mit Inhalt zu füllen. Wir engen den Untersuchungsbereich insofern ein, als wir uns auf das Führen von Menschengruppen beschränken mit speziellem Augenmerk auf das Führen von Mitarbeitern in einem Unternehmen. Damit fallen der Traumberuf der Tramführerin, aber auch der Kran- und der Grundbuchführer heute ausser Betracht. Wir widmen uns zunächst den folgenden zwei Fragen:

- Was heisst 'Führen'? Da geht es primär um das Herausschälen der typischen Führungstätigkeiten, also auf dem TUN.
- Was macht eine Führungspersönlichkeit aus? Hier liegt der Fokus auf den Charaktereigenschaften, also auf dem SEIN.

Wenn ich im folgenden je 10 geforderte Tätigkeiten und Eigenschaften aufliste, habe ich weder den Anspruch auf Vollständigkeit noch behaupte ich damit, nur wer über alles kumulativ verfüge, sei ein erfolgreicher Chef. Aber wer nicht nur ein erfolgreicher, sondern ein guter, ein auch menschlich angenehmer und ethisch integrer Chef sein will, sollte in allen Punkten einen möglichst ausbalancierten Standard anstreben. Sie werden sehen, dass die Anzahl fehlender Elemente gut als Unterscheidungskriterium taugt zwischen nur erfolgreichen und ethisch integren Chefs - wobei ich mir durchaus bewusst bin, dass das Festlegen dessen, was integer und wertvoll ist sehr subjektiv ist. Es gibt in unserer orientierungsarmen, weitgehend dem Materialistischen verpflichteten Zeit wenig Rückbindung an gemeinsame ethische Werte. In früheren Zeiten war dies die Aufgabe der Re-ligio, was nichts anderes heisst als Rück-Bindung. Heute braucht es anscheinend Terroranschläge und Attentate, um in den Hochburgen ökonomischer Egozentrik so etwas Vergessenes wie Solidarität, Zusammenstehen aufleben zu lassen. Doch ich begebe mich mit diesen Meinungsäusserungen auf heikles Terrain und erwarte in keiner Weise, dass Sie mit meinen Fragen und Thesen einverstanden sind, aber ich erhoffe mir, dass ich Sie zum Weiterdenken, zu eigenen Thesen motivieren kann.

Und wenn Ihnen etwas auf der Zunge brennt, weil Sie finden, es sei absoluter Humbug, völlig unverständlich, was ich Ihnen da verkaufe, oder weil Sie etwas ergänzen möchten, was ich sträflich missachtete, tun Sie es! Ich liebe den Dialog, weiss aber auch, wie schwierig er in Grossgruppen herzustellen ist. Vor allem wir Schweizer äussern uns ungern, wenn mehr als eine Handvoll Leute zusammensitzen. Es sieht für uns dann so schnell nach Eitelkeit, nach Wichtigtuerei aus. Lieber sagen wir im kleinen Kreis bei Kaffee oder Bier dann unsere Meinung. Mir geht es um den Lernprozess - auch hier und heute. Ich bin überzeugt, dass ich in Sachen Führung und Motivation haufenweise lernen könnte von Ihnen, vor allem bezüglich der konkreten Anforderungen und Schwierigkeiten in Ihrem beruflichen Alltag. Aber wer sich nicht traut, mir heute etwas beizubringen, kann dies auch noch später tun. Sie erhalten mein Referat auf Diskette und können es in aller Ruhe zerpflücken und mir Ihre Meinung kundtun. Ich freue mich auf jeden Kommentar!


2.3. Was heisst 'Führen'?


2.3.1. Führen heisst Verantwortung Übernehmen

Vor allem dann, wenn irgendwas schief geht, bei Baisse, wenn wir im Gegenwind stehen, unter Beschuss kommen. - Bei Hausse, Erfolg und Sonnenschein lässt der Chef seine Mitarbeiter glänzen, stellt er sie ins Licht.

Mit der Freude an der Verantwortung meine ich nicht das Gieren und Balgen um Kompetenzen. Das Unterscheidungskriterium ist die äussere Notwendigkeit, der Führungsbedarf, und die innere Haltung. Der echte Chef übernimmt nur dort Verantwortung, wo er gefragt wird oder zumindest ein ausgewiesener Bedarf da ist und er es sich zutraut, die Aufgabe zu lösen bzw. wo kein besser Qualifizierter zur Verfügung steht. Dem Kompetenzgierigen hingegen geht es primär darum, durch äussere Machtzeichen seine Minderwertigkeitsgefühle zu übertünchen.


2.3.2. Führen heisst Delegieren

Und zwar nicht nur Verantwortung, sondern immer auch dazugehörige Kompetenz. Geschicktes Delegieren motiviert die Mitarbeiter und gibt dem Chef die nötige Zeit, sich immer wieder den Überblick zu verschaffen, da zu sein als Ansprechperson, aber auch als Controller. Kontrolle ist nämlich nicht zwingend lästig. Wenn man auf anständige Art und Weise kontrolliert, bedeutet Kontrolle immer auch Zuwendung, Engagement, Interesse. Durch die Delegation entzieht sich der Chef nicht der Mitverantwortung für das Resultat.

Die negative Ausformung dieses Tuns ist das Abschieben von Unangenehmem, sei es die Arbeit an sich, das Umfeld, die Chance des Scheiterns oder das Mass der damit verbundenen Verantwortung. Denken Sie einmal mehr an die Swissair, vielleicht an die Herren Honegger oder Suter. Noch schöner das zwar etwas zurückliegende Beispiel der Waffenschmiede Bührle Oerlikon, wo ein Subalterner die Verantwortung für irgendeinen verbotenen Waffenhandel zugeschoben bekam und stellvertretend für den Chef gar in den Knast musste.

Unterscheidungskriterium ist der Leistungsausweis des Chefs im delegierten Bereich, aber auch sein Verhalten bei auftretenden Schwierigkeiten: Stellt er sich vor den Mitarbeiter, übernimmt er Mitverantwortung, da er ja delegiert hat, oder entzieht er sich aalglatt den drohenden Konsequenzen?


2.3.3. Führen heisst Agieren

Und nicht nur Re-Agieren. Der Führende führt nicht nur Befehle aus, er gibt etwas Eigenes dazu, z.B. visionäre Kraft, wie eingangs bereits angetönt. Oder Umsetzungs-Ideen.

Kehrseite dieser Freude, den Dingen den eigenen Stempel aufzudrücken ist die Tendenz, dies immer und überall zu tun, auch bei Geschäften oder Anliegen, wo gar kein Führungsbedarf vorliegt - und damit auch keine Notwendigkeit, seinen eigenen Senf dazu zu geben.

Zu welcher Führungsweise ein Chef diesbezüglich neigt, erkennen wir unschwer, wenn z.B. simpel-klare, rein administrative Weisungen von oben aufs Pult flattern. Wer dann das Ganze neu erfindet und ein Riesentheater macht, auf dass der ganze Konzern nach seiner Pfeife administriere, verwechelt wohl ausführende und führungerheischende Tätigkeiten.


2.3.4. Führen heisst Weiterdenken

Weiter als bis zum Feierabend, zum Monatsgehalt, zum Verkaufs- oder Vertragsabschluss, zum Provisionsaufkommen. Aber auch weiter bezüglich des eigenen Verantwortungsbereichs, sich tiefer hineindenken als die vorgesetzten Stufen. Weiterdenken bedeutet auch planen, mittelfristig, langfristig; und verschiedene Entwicklungsszenarien durchdenken, vorbehaltene Entschlüsse fassen.

Falls irgendjemand hier drinnen jetzt gerade gähnen sollte, weil er Weiterdenken für absolut selbstverständlich hält für jeden Chef, sei daran erinnert, dass es nicht überall ist wie bei Generali, wo noch eine wohltuende Konstanz auf den Chefetagen üblich ist. Generell ist der Trend ganz anders. Die Kurzzeitmanager und Hopp-Schnell-Sanierer sind in. Nach ein paar Monaten oder spätestens nach 2 Jahren ist der Turn-around, die Sanierung, die Fusion geschafft oder eben nicht und man haut - in beiden Fällen - mit einer deftigen oder eben gar mit einer unanständig fetten Provision wieder ab. Dass diese Entwicklung weg vom engagierten, mit dem Betrieb auch emotional verbundenen Unternehmer alten Schlages zum modernen egozentrischen und im besten Fall dem kurzfristigen Unternehmensgewinn verpflichteten Manager dem langfristigen Denken und Handeln nicht gerade förderlich ist, dürfte einleuchten.

Wohin Kurzsichtigkeit und Scheuklappendenken führen können, haben uns doch die grossen Bankenführer im Fall Swissair unlängst demonstriert, die das psychologische Element ihres vielleicht auf den ersten Blick ökonomisch begründbaren Tuns völlig unterschätzten.


2.3.5. Führen heisst Nutzen schaffen für die Geführten

Z.B. die Mitarbeiter, die Kunden. Und ich würde gerne ergänzen: nachhaltigen Nutzen schaffen. Das geht genau in dieselbe Richtung wie das Weiterdenken: nur wer auch mittel- und langfristig plant, nur wer dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern auch emotional verbunden ist, wird nachhaltigen Nutzen für sie schaffen. Das Unterscheidungskriterium ist höchst simpel. Achten Sie darauf, wie lange ein Kadermann schon für sein Unternehmen tätig ist, ob er auch schon mal solange irgendwo war, dass er die Auswirkungen der eigenen Führungstätigkeit zu spüren bekam und daran gemessen werden konnte. Ein Indiz ist immer auch der Grund für einen Wechsel. Wurde er aufgrund seines nachhaltigen positiven Leistungsausweises irgendwohin gerufen, wo noch grössere Aufgaben zu lösen sind - oder sauste er ab zu neuen Ufern, weil ihm der Boden in der alten Bude zu heiss wurde? Das Problem ist nur, dass man als Nicht-Insider selten an diese Informationen herankommt. Oder wenn, dann zu spät.


2.3.6. Führen heisst, die Sache vor die eigene Person zu stellen

Es gilt, die Mitarbeiter von Wert und Sinn des Ziels, des Projekts, des Unternehmens zu überzeugen, und nicht etwa, sie an die Führungsperson zu binden Eine der grössten Fallen, gerade für begabte, charismatische Chefs und damit eines der geeignetsten Kriterien, um die charakterliche Grösse einer Führungsperson zu messen.


2.3.7. Führen heisst unkonventionell denken und handeln

Der Führende denkt und handelt über die gängigen Trends, Moden, eben Konventionen hinaus. Er erkennt die Kurzlebigkeit des Mainstream-Denkens, die geringe Erfolgs-Chance des Hinterherlaufens, Kopierens dessen, was gerade en vogue ist. Aber es gehört Mut dazu, gegründet auf echte Selbstsicherheit. Und als Negativ-Version kennen wir alle das Originell-Sein-Wollen um jeden Preis. Als Kriterium hilft es zu beachten, wie laut, wie grell, wie aufdringlich jemand seine Originalität zelebriert - und ob er es auch in den unpassendsten Momenten tut. Der letztgenannte Punkt dient hier also wunderbar als Unterscheidungshilfe: Geht es dem Originellen um die Profilierung seiner Person oder um die Sache?


2.3.8. Führen heisst Zuhören

Und zwar meine ich Zuhören im weitesten Sinne, erhöhte Wahrnehmungsfähig-keit, Offenheit, Achtgeben auf die Signale der Geführten, aber auch der Kunden, aller irgendwo mit unserem Führungsbereich Verknüpften. Auch dies ist ein Balance-Akt. Gehen wir zu stark auf jedes Wünschchen, jedes Piepsen unseres Umfeldes ein, verlieren wir unser Ziel aus den Augen und damit unseren Führungsanspruch, werden fremdbestimmt. Gehen wir mit Scheuklappen und Ohrpfropfen los, stehen wir plötzlich allein da und sind unsere Führungsrolle ebenfalls los.


2.3.9. Führen heisst die Legitimation für jede Führungsmassnahme prüfen

Die Berechtigung zu führen muss nicht zwingend aus einer Wahl oder einem Arbeitsvertrag fliessen. Sie kann sich auch aus der Situation, z.B. einer Notsituation ergeben. Andererseits reicht es auch nicht zur Rechtfertigung der einzelnen Führungsmassnahmen, kraft Gesetz, Vertrag oder Volkswille zur Führung berechtigt zu sein. Jede einzelne Führungshandlung bedarf der Legitimation. Und ich möchte sogar noch einen Schritt weiter gehen: Der Führende hat sich in jeder Situation nicht nur zu fragen, ob er zur Führung berechtigt sei, sondern auch, ob tatsächlich ein Führungsbedarf bestehe, ob Führungsmassnahmen nötig oder gewünscht seien - und wenn ja, ob wirklich er derjenige sei, der führen soll und muss. Sie kennen doch sicher alle diese anstrengenden Zeitgenossen, die auch in der Freizeit, in der Beiz, beim Wandern, Reisen, beim Spiel, ja sogar in der Sauna noch mit sonorer Stimme Führungsanspruch markieren, wo überhaupt kein Bedarf da ist. Wo sich die andern dann so kurz ansehen und leise hoffen, der Möchtegern-Immer-Führer möge sich gehörig erkälten, auf dass er wenigstens vorübergehend die Stimme verliere...


2.3.10. Führen heisst motivieren

Wer führt ohne zu motivieren, ist für mich keine Führungspersönlichkeit, sondern vielleicht ein Sklaventreiber, ein Diktator, ein Gefängniswärter. Zwang ausüben einfach aufgrund von vorhandener Macht - das tut jeder Beamte tagein, tagaus, gewisse mit unverhohlenem Vergnügen - hat rein gar nichts mit Führen zu tun. Auf das Thema Motivation gehen wir ja noch vertieft ein.

Als motivierende Abwechslung zur grauen Theorie lassen wir uns von André Desponds musikalisch ver-führen. Ich hege allerdings den leisen Verdacht, dass er uns etwas an der Nase herumführen wird.

Danke, André Desponds! Für mich eine herrliche Illustration zum Thema 'In die Irre führen'. - Zurück zum Versuch, den typischen Chef aus dem Fels zu hauen:


2.4. Was macht eine Führungspersönlichkeit aus?

Eine Klammerbemerkung zu diesem Wort: Ich sage 'Führungspersönlichkeit', 'Chef' oder 'Führende' und vermeide meist den Ausdruck 'Führer', da er auch heute noch historisch belastet ist und vorwiegend negativ assoziiert. Andererseits ist es gar nicht schlecht, wenn wir dadurch immer wieder daran erinnert werden, dass Führung leicht in Ver-führung umkippt, dass Führungspositionen im Kleinen wie im Grossen immer die Möglichkeit des Missbrauchs in sich tragen. Betrachten Sie bitte die folgenden Charakteristika noch als wertfrei. Es ist damit keine Aussage gemacht darüber, ob der skizzierte Führungstyp Ziele verfolgt, die sich mit unserer Wertskala decken oder die wir zumindest als ethisch vertretbar bezeichnen würden. Es geht nur um die Beobachtung und Beschreibung der Eigenschaften, die erfolgreichen Chefs gemeinsam sind. Denn das ‚erfolgreich' und ‚gut' im Sinne von ethisch wertvoll und anstrebenswert nicht dasselbe ist - dazu erhalten wir fast täglichen Anschauungsunterricht in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft.


2.4.1. Charisma

Was auch immer das heissen mag: Ausstrahlung, Strahlungskraft, ein gewisses Mass an Extravertiertheit, anpackend-optimistische Grundhaltung und ansteckende Dynamik, Vitalität, Lebenslust, Projekt- und Risikofreudigkeit. Kurz: ein Wesenszug, der auch notorische Pessimisten, Berufsjammerer und -nörgler zum Verstummen bringt. Menschen mit Charisma lassen sich kaum aus der Bahn werfen. Entweder erreichen sie ihr Ziel oder sie verglühen. Auf der Negativseite zeigen charismatische Persönlichkeiten oft einen gewissen Mangel an Sensibilität, sausen in ihrer Begeisterung etwas elefantös durch die Porzellanläden zarter besaiteter Zeitgenossen. Sie erkennen charismatische Persönlichkeiten intuitiv - auch ohne aurasichtig zu sein.


2.4.2. Entscheidungs- und Risikofreude

In diesem Zusammenhang meine ich nicht die banalen Alltags-Entscheide - 'Was ziehe ich an? Ruf ich sie noch an? Soll ich noch in die Beiz oder nicht?' - sondern Entscheide über komplexe Dinge mit einer gewissen Tragweite. Es gehört zwingend zum Job eines Chefs, dass er häufiger als andere Menschen solche Entscheide zu fällen hat. Sehr oft kommt zur Komplexität auch noch Zeitdruck hinzu. Wer nun hochdifferenziert ist und die entlegensten 'Wenn-und Abers' prüft, wird nie rechtzeitig entscheiden. Hier kommen verschiedenste Anforderungen zusammen: der Führende muss weit geplant, vorbehaltene Entschlüsse gefasst, geschickt delegiert haben und teamfähig sein, damit er auch unter Druck brauchbare Entscheidungen fällt. Da sind überhöhte Sensibilität und Ängstlichkeit wenig erwünschte Charakterzüge. In der Negativausformung dieses Typs treffen wir also - wie bei den Charismatikern - auf Hauruck-Genossen, die auch mal mit voller Fahrt in die verkehrte Richtung brausen. Bleibt zu hoffen, dass die eingegangenen Risiken generali-versichert sind...


2.4.3. Selbsterkenntnis und Menschenkenntnis

Wer den Anspruch hat, andere zu führen, muss die Fähigkeit haben, sich selbst zu führen, im Griff zu haben - und dazu muss er sich sehr genau kennen, mit allen Schwächen und Stärken. Und wer sein ganzes Wahrnehmungssystem bewusst einsetzt, um das Gegenüber zu erfassen, Signale auf allen Ebenen zu deuten, verschafft sich einen Vorsprung und führt leichter. Die Gefahr beim brillianten, aber charakterlich nicht einwandfreien Menschenkenner liegt im Missbrauch seiner Erkenntnisse und seines zeitlichen Vorsprungs. Wir gehen nach der Pause vertieft auf diese Thematik ein.


2.4.4. Kommunikationskompetenz

Wer führt, sollte die Klaviatur der Kommunikation beherrschen. Geschickte Kommunikation macht Führungsmassnahmen transparent, einsichtig und erhöht die Akzeptanz.


2.4.5. Strategisches Wissen und Können

Der gute Chef plant weit voraus, das Nächstliegende strukturiert er genau, überlässt möglichst wenig dem Zufall, erwägt Szenarien, Eventualitäten, mögliche Entwicklungen, unerwartete Wendungen - wie ein guter Schachspieler oder Stratege. Und wenn er dann doch überrascht wird, kann er improvisieren, weil er auch das gelernt und geübt hat. Gibt es auch hier ein Zuviel? - Mit Sicherheit, denn die alte Laotse-Weisheit gilt auch hier:
Nichts ist nur gut, nichts nur schlecht.
Sie kennen die Typen bestimmt, für die auch der Gang zur Cafeteria ein strategisches Erlebnis ist, und die das Anbändeln mit einer Verehrten so lange und ausgiebig planen, unzählige vorbehaltene Entschlüsse fällen - "Was sage, tue ich, wenn sie nicht will - oder, viel schlimmer, sofort will?" . Und wenn sie dann endlich losziehen mit dem farblich ausgeklügelten Blumenstrauss ist die Angebetete entweder längst vergeben, verblichen, umgezogen oder unterzwischen Grossmutter geworden...


2.4.6. Improvisationsfähigkeit und Flexibilität

Das Beherrschen von Improvisationstechniken stärkt die Selbstsicherheit, das Selbstvertrauen und lässt uns den Überblick bewahren, wenn andere vibrieren. Improvisationstalent darf aber nicht dazu verleiten, die Planung und Vorbereitung zu vernachlässigen, nur weil man weiss, dass man's auch ohne irgendwie schafft. Improvisation ist die Notration, nicht das tägliche Brot, denn der Qualitätsanspruch an die geplante und vorbereitete Leistung ist höher. Wenn aber jemand sein Handwerk beherrscht, kann er auch in Überraschungs-Situationen flexibel reagieren und Brauchbares leisten, sei es nun Versicherungsprodukte anpassen, Töne, Bewegungen oder Sätze kreieren. Wir werden Ihnen den Unterschied von eingeübt und improvisiert heute noch zu zeigen versuchen, was dem Flexibilitätstest, dem wir Sie mit unserem ungewohnten Darbietungsmix heute unterziehen, dann noch die Krone aufsetzt.


2.4.7. Teamfähigkeit und soziale Kompetenz

Alle reden davon - aber je höher die Kaderstufe, desto seltener trifft man auf echt teamfähige Chefs. Die 'déformation professionnelle' des modernen Managers, der meist unter enormem ökonomischem Erfolgsdruck steht, lässt altruistische Eigenschaften allzuoft verkümmern. Ein gutes Barometer sind Unternehmens-anlässe, Partys, Events. Der teamfähige Chef lässt da andere ans Ruder und hilft unspektakulär im Hintergrund oder auf einfachster Stufe mit. Soziale Kompetenz meint aber noch viel mehr, umfasst psychologisches Geschick, aber auch echte Anteilnahme und die kommunikative Fähigkeit, sie angepasst zum Ausdruck zu bringen.

Auch von diesen sympathischen Eigenschaften gibt es ein Zuviel, das ins Negative kippt: Der allzu teamfähig-sozialkompetente Chef verfügt oft nicht über den Mut, unangenehme, aber sachlich notwendige Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Er ‚verstösst' also gegen Punkt 1 der Tätigkeiten ‚Verantwortung übernehmen'. Meist liegt der Wunsch dahinter, als Person beliebt zu sein bzw. zu bleiben - und damit verstösst er auch gegen Punkt 6 der Tätigkeiten , die Sache vor die Person stellen'. - Ich hoffe, die Vernetzung der 20 Punkte wird immer klarer: die geforderten Elemente balancieren sich gegenseitig aus, sorgen dafür, dass keine Tätigkeit und keine Eigenschaft ins Kraut schiesst, Überhand nimmt und damit Einseitigkeit erzeugt.


2.4.8. Fachkompetenz

Eigentlich eine Selbstverständlichkeit und auf unterer und mittlerer Kaderstufe auch oft vorhanden. Ihre Chefs konnten mir auf jeden Fall farbig und genau vom Alltag des Generalagenten, aber auch des Aussendienst-Mitarbeiters erzählen, vom Erfolgsdruck, aber auch von der Schwierigkeit, Verkaufstalente zu finden, zu rekrutieren und im Griff zu behalten. Bei Generali weiss man bis in die oberste Chefetage hinauf ganz genau, dass ohne die Basis alles andere nur ein nutzloser Luftballon ist. Dementsprechend respektvoll spricht man im ganzen Haus vom Aussendienst.
Aber schauen Sie sich einmal auf den obersten Chefetagen vieler anderer Grosskonzerne um. Am extremsten ist es wahrscheinlich bei den aufgeplusterten Verwaltungsräten alter Prägung, wo die Golf-Connection, Partei, Militär und Popularitätsbonus meist höher rangieren als Fachkompetenz. Aber zu Zeiten des sich immer schneller drehenden Sanierer-Karussells sind auch auf CEO-Stufe immer häufiger Figuren anzutreffen, die reichlich unbelastet von Branchen-Fachwissen im obersten Andromedanebel nach Synergien forschen. Falls es - wie meistens - nicht ganz klappt, reicht die Abgangsentschädigung alleweil, bis man ein nächstes Opfer gefunden hat. Die Hoffnung besteht, dass nach dem Swissair-Debakel ein paar Lehren gezogen werden - aber verlassen drauf würde ich mich nicht.


2.4.9. Humor

Zugegeben, es mag völlig humorlose und trotzdem höchst erfolgreiche Chefs geben, aber es ist die Ausnahme. Und wenn ich Humor sage, meine ich in allererster Linie Selbstironie, die Fähigkeit, über sich selbst zu lachen. Und diese Fähigkeit ist wieder untrennbar verknüpft mit der gesunden Selbsteinschätzung. Wer seine Stärken kennt und an seinen Schwächen arbeitet, und dabei eine gewisse Beobachtungsdistanz zu sich selbst behält, der kann über beides lachen - und andere sogar teilhaben lassen daran. Humor ist immer auch ein Zeichen von Gelassenheit und ein ideales Werkzeug, um Spannungen abzubauen. So betrachtet wird Humor zu einem eigentlichen Führungsinstrument und gehört deshalb für mich zwingend ins Arsenal des Chefs.


2.4.10. Balance-Gefühl

Sie glauben vielleicht, ich hätte der Tänzerin Andrea Herdeg zulange zugeschaut - aber es ist mir ernst: Das Finden der Mitte, das Austarieren zwischen Geben und Nehmen, zwischen Fordern und Feiern erfordert Gleichgewichtsgefühl, ein erhöht differenziertes Sensorium für die Belastbarkeit der Mitarbeiter, aber auch für die Notwendigkeit, sie mit hohen Leistungs-Standards herauszufordern. Jeder hat seinen eigenen Rhythmus, seine ihm gemässe Sinuskurve von Hoch und Tief, Arbeit und Schlendrian, Einsatz und Party. Der clevere Chef ist permanent am Optimieren dieser Kurven, sodass jeder einzelne Mitarbeiter langfristig die bestmögliche Leistung bei grösstmöglicher Zufriedenheit bietet. Etwas juristischer ausgedrückt: Der Chef beachtet bei allen Führungsmassnahmen das Verhältnismässigkeitsprinzip.


Die beiden Gegenspieler Andrea und André zeigen uns jetzt das Rollenspiel Führer-Geführter mit Missbrauch, Aufstand und Rollentausch.

Übertragen auf Real-life war das ziemlich dramatisch, Sozialkonflikt mit emanzipatorischer Note. Es war aber auch bereits der Einstieg ins nächste Thema. Wir sahen, wie man mit Führungsaktivitäten motivieren, aber auch demotivieren kann.

 

3. Motivation

Jetzt bin ich so richtig motiviert für das Thema Motivation! Obwohl wir alle in etwa wissen, was es ist und wie wir uns fühlen in motiviertem oder eben in unmotiviertem Zustand, möchte ich kurz auf den Begriff eingehen:


3.1. Zum Begriff

Motivum ist spätlateinisch und bedeutet ‚Beweggrund, Antrieb', betont also den Impuls, das Auslösen der Bewegung.

Es geht bei der Motivation also im Idealfall darum, den Anfangsimpuls zu setzen, aus dem sich eine Eigenbewegung, Eigendynamik entwickelt. Einleuchtendes Bild ist das Auslösen einer Lawine oder der Domino-Effekt, wo ein einziger Impuls eine fortlaufende, bei der Lawine sogar noch sich steigernde Dynamik auslöst. Falls Sie einwenden sollten, dass wir mit unserer Motivationstätigkeit ja nicht so verheerende Wirkungen wie eine Lawine auslösen möchten, darf ich Sie daran erinnern, dass auch gekonnte, ja gar professionelle Motivation nicht immer positive Wirkungen im Sinne unserer Ethik erzeugen muss - genau so wenig wie gekonnte Führung. Denken Sie an höchst erfolgreiche Motivatoren wie Napoleon, Hitler, Saddam Hussein - oder aktuell: Usama bin Laden, die mit der Fähigkeit, für ihre Kriege zu begeistern und mit ihrer zumindest für eine gewisse Zeit effizienten Führung doch nicht gerade das bewirkt haben, was wir als ethisch wertvoll bezeichnen würden. Für die folgenden Ausführungen möchte ich den Begriff aber einengen. Wir konzentrieren uns auf die Motivation von Menschen, im engeren Sinne sogar von Mitarbeitern, und wir klammern die Motivation für Unethisches aus unseren Überlegungen aus.

Was heisst motivieren, was macht den erfolgreichen und ethisch integren Motivator aus? Wie weit decken sich die Kernelemente mit denjenigen, die wir für das Führen und die Führungspersönlichkeit herausgearbeitet haben?


3.2. Was heisst motivieren?

Zuerst die Liste der zum Führen gehörenden Aktivitäten:

- Verantwortung übernehmen: ja, auch wer motiviert, übernimmt Verantwortung; er muss voll hinter dem anvisierten Ziel stehen können, muss abschätzen können, wie weit die von ihm Motivierten mit den Impulsen umgehen können, die er gibt.
- Agieren: ebenfalls ja, wer nur reagiert wirkt nicht motivierend
- Weiterdenken: unbedingt, der Motivator setzt die Motivierten ja in Bewegung, diese Bewegung hat eine Richtung und ein Ziel, das vorbedacht sein will
- Nutzen schaffen: positiv motiviert sein ist bereits ein Nutzen
- Sache vor Person stellen: ein zentraler Punkt und ein geeignetes Unterscheidungskriterium zwischen echten Motivatoren und eitel-egozentrischen Stimmungsmachern bzw. fanatischen Verführern, die immer zum Personenkult neigen
- Unkonvetionell denken und handeln: ja zumindest in der Wahl der Motivationsmittel und -methoden
- Zuhören: ähnlich wichtig wie beim Führen; wir sollten mit allen Sinnen und auf allen Ebenen horchen, wach sein, um nur schon zu merken, wer wann wie motiviert werden sollte.
- Legitimation prüfen: etwas weniger heikel als beim Führen, solange wir positiv motivieren, sind wir eigentlich fast immer legitimiert; Grenzen sind da vielleicht bei der Wahl der Mittel und Methoden zu ziehen. Auch bezüglich des Bedarfs besteht ein Unterschied. Beim Motivieren gibt es kaum ein Zuviel. Gut gemachte Motivation ist nie lästig, ganz im Gegensatz zu noch so gut gemachter Führung, wenn kein Bedarf da ist. Daraus lässt sich folgender Leitsatz formulieren:
Führe sparsam - motiviere reichhaltig

Kommen weitere Aktivitäten hinzu, die typischerweise zum Motivieren gehören?

- Motivieren heisst Sinn stiften: eine der vornehmsten Aufgaben des Motivators ist es, die Wahrnehmung des zu Motivierenden auf den Sinn seiner Existenz, seines Berufs, seiner sozialen Funktion zu lenken und ihn zu bestärken im Vertrauen auf die Sinnhaftigkeit seines Soseins und seines Schicksals. Das mag für die einen etwas gar pathetisch klingen, aber es ist der tiefste Kern aller Motivation. Und es ist auch der Schlüssel zu einem der zentralsten Motivationsmittel, das da heisst ARBEIT! Mehr dazu später.
- Motivieren heisst Düngen, Aufblühen lassen, ins Licht stellen des andern, dazu muss man offen sein, die andern kennen, kennenlernen wollen, Unkonventionelles zulassen.
- Motivieren heisst die Selbstsicherheit fördern, z.B. durch Weiterbildung, Know-how-Vermittlung, Delegation wichtiger Aufgaben und Kompetenzen: Fordernd fördern
- Motivieren heisst Aufbauen, Aufrichten, Wieder-in-Gang-Setzen nach oder bei Frust, Niederlage, Niedergeschlagenheit, sei es durch Zuhören, Ernst nehmen, sachlich Lösungen suchen, sei es durch Ablenkung, Spiel, Party, neue Aufgaben etc.


3.3. Der Motivator

Überprüfen wir noch, wie weit sich die charakterlichen Anforderungen an den Motivator mit denen an die Führungspersönlichkeit decken.

Braucht der Motivator
- Charisma: ja, nicht zwingend, aber es hilft!
- Entscheidungs- und Risikofreude: weniger wichtig, aber auch diese Eigenschaft hilft dem Motivator, z.B. den Mut zu finden, die Lawine loszutreten; Entscheidungsfähigkeit hilft aber auch bei der Wahl der Mittel und Methoden
- Selbsterkenntnis: wenn er nur schon weiss, was ihn selbst motiviert und er dazu steht, dass es auch ganz kleine, einfache Dinge sein können, wird er dies auch den zu Motivierenden zugestehen.
- Menschenkenntnis: hilft ungemein, da der Menschenkenner auch intuitiv spürt, welche Motivationsmittel und -methoden bei seinem Gegenüber erfolgversprechend sind. Es geht vor allem darum, herauszufinden, was den andern emotional anspricht, anheizt, begeistert oder zumindest in gute Laune versetzt.
- Kommunikationskomptenz: m.E. noch wichtiger als beim Führenden. Der Motivationsimpuls muss ja übermittelt, der Funke übertragen werden. Dies geschieht auf allen möglichen, oft non-verbalen Kommunikationsschienen - z.B. wenn eines Tages eine feine italienische Espressomaschine in der Agentur steht...
- Strategisches Wissen und Können sind so wenig vonnöten wie Fachkompetenz, Improvisationsfähigkeit und Flexibilität hingegen helfen beim Finden von Motivationswegen, Teamfähigkeit und soziale Kompetenz hilft beim Einfühlen ins Gegenüber und beim Kommunizieren.
- Humor ist ein starker Begleiter von Motivationsversuchen, das Balance-Gefühl lässt uns die individuell richtigen Motivationsmittel- und methoden zum richtigen Zeitpunkt finden und einsetzen.

Zusätzlich zum Besprochenen braucht der Motivator meines Erachtens eine starke Emotionalität, vor allem die Fähigkeit, sich und andere zu begeistern. Ein emotionslos-spröder Führer kann durchaus Erfolg haben, aber bei einem eisgekühlten Motivator setze ich zumindest ein Fragezeichen.

Und ich gehe sogar noch einen Schritt weiter, auf die Gefahr hin, dass Sie mich kitschig finden: ein guter und nachhaltig wirkender Motivator - nicht eine motivatorische Eintagsfliege - liebt die Menschen generell, und ‚seine' Menschen in seinem Motivationsumfeld speziell. Er glaubt an ihr Potenzial, schenkt ihnen Zuwendung, motiviert sie, ihr Potenzial auszuschöpfen. Wo ein Führender durchaus herzlos, aber effizient wirken kann, braucht ein Motivator Herzenswärme, ja ein glühendes Herz, um anzukommen, denn echte Motivation zielt immer auf das Herz, auf die höhere Emotionalität der zu Motivierenden, im Unterschied zum Ausdruck ‚Anreize schaffen', der in der Wirtschaft gebräuchlich ist und meist tiefer unten angesiedelte Emotionen wie Profitgier und Egozentrik anspricht.


3.4. Motivationsmittel und -methoden

Am allerbegehrtesten sind die mehr oder weniger schlauen Tipps, wie man jemanden zum Kauf irgendeines Produktes motiviert, das er weder kennt, noch will, geschweige denn braucht. Aber wie bereits eingangs erläutert, fassen wir den Begriff hier und heute etwas enger: Es geht uns um die Motivation von Mitarbeitern, und zwar um die grundsätzlich positive Haltung dem Unternehmen, dem Job, den Herausforderungen des Alltags gegenüber. Der uns interessierende Motivationsimpuls ist also weniger auf ein Tun als auf eine Seinsqualität ausgerichtet. Motiviertsein als Zustand streben wir an, nicht nur eine kurzfristiges Aktiv-Werden aufgrund unserer Impulse. Der Anspruch ist dabei viel höher und auf Nachhaltigkeit aus: Wir wollen durch repetitive Motivationsimpulse die grundsätzliche Leistungsbereitschaft, das Engagement, das Sich-Einbringen der Mitarbeiter fördern.

Basis für alle Motivationsmittel- und methoden ist Zuwendung. Der Motivator wendet dem oder den zu Motivierenden Zeit, Augen, Ohren und im Idealfall auch das Herz zu. Oft reicht dies sogar aus und zeitigt ungeahnte Wirkungen.


3.4.1. Arbeit

Ich picke nun ein paar mir zentral erscheinende Motivationsmittel heraus und behandle vertieft das für mich wichtigste: Sinnstiftende Arbeit! Diese simple Einsicht ging in den letzten 50 Jahren westlicher Sozialstaatlichkeit weitgehend verloren. Dies vor allem wegen der Übertreibung des anfangs der Industriezeit durchaus berechtigten Kampfs der Gewerkschaften um erträglichere Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen. Anstatt sich nach Erreichung der Ziele aufzulösen, steckten die Gewerkschaften einfach die Ziele immer weiter weg vom gesunden Menschenverstand und zementierten zumindest in den unteren Sozialschichten die Überzeugung, Arbeit sei eine Strafe, und es sei die grösste Errungenschaft, weniger - oder mit einem Lottogewinn gar überhaupt nicht mehr arbeiten zu müssen. Die Zunahme der Arbeitslosigkeit in den 90er Jahren war diesbezüglich ein Segen! Denn jedem, der einmal mehr als nur ein paar Wochen arbeitslos ist, dämmert früher oder später die Erkenntnis, dass Arbeit eine Gnade, ein Dürfen, nicht ein Müssen ist. Ja, vielleicht wieder mal etwas pathetisch, aber ich meine es so und wiederhole es sogar mit grösstem Nachdruck. Denn wenn das in der westlichen Welt wieder vermehrt begriffen würde, kämen wir vielleicht auch wieder auf andere Ideen, wie man den Übergang vom Arbeitsleben in den Ruhestand gestalten, wie man generell anders mit alten Menschen umgehen könnte.

Sinnstiftende Arbeit ist auch der Schlüssel für den Umgang mit jungen Menschen. Warum gibt es Demotivation, Depression, Selbstzerstörung durch Drogen und hohe Suizidraten vor allem in den westlichen Wohlfahrts-Sozialstaaten? Könnte es nicht etwas damit zu tun haben, dass sich so viele junge Menschen überflüssig vorkommen, weil sie keine sinnstiftende Arbeit haben? Die grösste Demotivation, die einfachste Art, jemandem die Lebensfreude zu entziehen, ist, ihm erfüllende Arbeit vorzuenthalten - das machen wir mit den Jungen - oder ihm die Arbeit wegzunehmen - das machen wir mit den Alten. Dafür bleibt denen zwischen drin dann soviel, dass sie permanent überfordert und im Stress sind und deshalb nicht glücklich sind. Es fehlt die Balance, die Verhältnismässigkeit, die Mitte. Die Sinuskurve von Aktivität-Passivität, Arbeit-Freizeit, Geben-Nehmen, Spannung-Entspannung berührt beim ausgeglichenen Menschen mindestens täglich die beiden Extrempunkte, die natürlich typ-bedingt unterschiedlich weit voneinander entfernt sind: die Amplitude der Sinuskurve ist individuell, die Frequenz, also die Abfolge der Bewegungen auf der Zeitachse viel genereller. Wenn wir genau hinsehen, haben wir sogar innerhalb einer einzelnen Stunde diese Sinusbewegung. Wir sind kaum fähig, eine volle Stunde hochkonzentriert zu denken oder zu arbeiten ohne kurze Momente der Entspannung.

Und deshalb versuche ich Ihnen gleich jetzt durch einen Ebenenwechsel einen Augenblick der Entspannung zu verschaffen. Die durchs analytisch-kritische Mitdenken hoffentlich etwas heiss gewordene linke Hirnhälfte kann sich etwas ausruhen, während die rechte Hälfte von Andrea, André und mir zu ganzheitlicher Wahrnehmung des Themas Motivation gereizt wird.

Die zum wichtigsten Motivationsmittel Arbeit gehörige Motivationsmethode ist also das geschickte Gespür für die in Ihrem Bereich stimmige Abfolge von herausfordernder Arbeit und entspanntem Lockerlassen. Wie hart und lang Sie krampfen, wie wild Sie feiern, hängt von Ihrer Persönlichkeit und Ihren Mitarbeitern ab - Hauptsache, der Wechsel findet statt und wird bewusst zelebriert. Eine zentrale Rolle spielen da sicher Events, Unternehmensanlässe, Seminare, Zusammenzüge und Feiern, bei denen Raum und Zeit für Entspannendes programmiert ist.


3.4.2. Hebamme spielen

Im übertragenen Sinne hat schon Sokrates dieses Bild benutzt: Einem andern beim Gebären zu helfen, beim Sprengen seiner selbst gezogenen Bewusstseinsgrenzen, beim Auf-die-Welt-Bringen von neuen Einsichten, ihm durch unnachgiebiges Fragen beim Finden von eigenen Antworten behilflich sein.


3.4.3. Ebenen wechseln

Dieser Motivationsmethode zugrunde liegt die Erkenntnis der Interdependenz, also der gegenseitigen Abhängigkeit von Körper, Seele und Geist. Die drei Ebenen unseres Seins sind mannigfaltig verknüpft und vernetzt. Dies können wir uns für die Aufgabe des Motivierens zunutze machen. Sowie die Gründe für die Demotiviertheit von allen drei Bereichen herrühren kann, kann auch das motivans, der gegensteuernde Motivationsimpuls von allen drei Ebenen ausgehen. Er kann ganz vom Körper initiiert sein - André hat uns bereits gezeigt, wie z.B. gut rhythmisierte Musik in den Körper fährt und dort Motivationsimpulse setzt, die auf Seele und Geist wirken und letztlich das gesamte Befinden, die Stimmung massiv zum Positiven hin verändern kann. Der Motivationsimpuls kann aber auch ganz aus dem emotionalen Bereich kommen, vom Herzen ausgehen - erlebbar bei Verliebtheit oder in einer glücklichen Mutter-Kind-Beziehung. Genau so gut kann der Antrieb ganz aus dem Geist kommen wie bei der Be-geist-erung für eine Idee. Die Methode besteht nun darin, als Motivator bewusst auf der Klaviatur dieser Ebenen zu spielen, bei einer seelisch oder geistig initiierten Demotiviertheit den ersten Impuls z.B. auf der Körperebene zu geben, sei es mit Musik, Tanz, Essen, Trinken etc. Ebensogut kann eine auf körperlichen Problemen gründende Verstimmtheit mit geistig-seelischen Motivationsimpulsen angegangen werden.


3.5. Beispiele

Zum Schluss des ersten Teils möchte ich Ihnen noch die beiden Extreme konkret, bildlich und fassbar zeigen. Also auf der einen Seite motivierte, gut geführte Kadermitarbeiter (Verfolgerscheinwerfer schwenkt ins Publikum) die selbst wiederum gut motivieren und führen - und auf der andern Seite (Scheinwerfer kehrt zu mir zurück) ein Zeitgenosse, dem es an beidem mangelt, an Führung und an Motivation:
(Song 'I schaffe bim Stumpegleis'.)
Wiederum als Gegensatz zu diesem ewig Steckenbleibenden sehen wir jetzt eine Figur, die der Fremdbestimmung, der Führung von aussen willenlos ausgeliefert zu sein scheint... (Andrea als Marionette)



4. Selbsterkenntnis


4.1. Zum Begriff

Selbsterkenntnis - philosophisch streng genommen ist das ‚Erkennen des Selbst' natürlich viel mehr als das Kennen des eigenen Egos. Der Selbsterkenntnis-Prozess zielt weit über das Individuum hinaus und meint das Erkennen des Überindividuellen, des andern in uns bzw. die Einsicht, dass das Selbst alle und alles umfasst, wir letztlich alle eins sind. Wir grenzen jetzt für die nächsten paar Minuten aber unseren Untersuchungsgegenstand auf die umgangssprachlich-alltägliche Bedeutung ein: ‚Sich selbst kennen' mit allen Stärken und Schwächen, sein Leistungs-, Lern- und Entwicklungspotenzial einschätzen können.

Ich sprach die tiefere Bedeutung der 'Selbsterkenntnis' an, um einen Hintergrund zu schaffen für unsere Überlegungen. Wenn wir wissen - bzw. zumindest einmal behaupten - dass wir hinter den individuell-oberflächlichen Verschiedenheiten alle gleich sind, fällt es uns leichter, Erkenntnisse, die wir durch die Selbstbeobachtung und eigene Erfahrung gewinnen, auf unsere Mitmenschen zu übertragen und umgekehrt. Diese behauptete Ähnlichkeit, ja sogar Gleichheit im psychischen Bereich akzeptieren wir vielleicht eher, wenn wir dasselbe Phänomen auf der Körperebene studieren: An der Oberfläche sind wir sehr verschieden. Wir unterscheiden uns zuallererst einmal markant durch das, was wir unserem Körper umhängen, wie wir ihn verhüllen, einkleiden. Genauso verhält es sich mit unserem inneren Wesen: Wir spielen höchst unterschiedliche Rollen, seien sie nun fremdbestimmt oder bewusst gewählt. Aber jeder von Ihnen könnte bestimmt sehr klar sagen, was und wie er sich sieht bzw. wie er seine Rolle, seine Funktion sieht, wie er sein möchte und - vor allem - was und wie er absolut nicht sei bzw. sein möchte.

Gehen wir auf der Körperebene tiefer und entfernen die Verkleidung, wird die Ähnlichkeit bereits grösser, aber noch immer herrschen Unterschiede vor - der Haut- und Haarfarbe, der Grösse, der Figur, des Geschlechts. Gehen wir aber noch tiefer und vergleichen wir nur noch die Skelette miteinander, wird es schwierig, den einen vom andern zu unterscheiden. Sogar die Spezialisten sind sich uneinig, wie schlüssig z.B. Unterschiede der Kieferknochen und des Beckenrings wenigstens auf das Geschlecht schliessen lassen. Es bleiben aber Grössenunterschiede erhalten. Gehen wir noch tiefer auf die Ebene der Knochenstruktur oder gar auf die zelluläre Ebene, wird die Ähnlichkeit noch grösser und es würde mich wundern, wenn unter uns jemand wäre, der auf dieser Stufe noch sicher die einzelnen Zellen den hier anwesenden Personen zuordnen könnte. Und ich behaupte nun munterstens, dass es sich im psychischen Bereich gleich verhalte. Also: Je tiefer wir uns mit der Psyche befassen, desto mehr Ähnlichkeiten, ja Gleichheiten entdecken wir. Nehmen wir doch einmal das Bedürfnis nach Zuwendung und Anerkennung:

Wer hier drinnen weder Zuwendung noch Anerkennung von seinen Mitmenschen braucht, möge sich doch bitte erheben. - Ich behaupte nicht, dass es das nicht gäbe - aber solche Menschen sind rar, ich würde sie als sehr hoch entwickelte Wesen bezeichnen, die bereits im Begriff sind, das Menschsein hinter sich zu lassen. Wenn ich jetzt aber nach den individuellen Ausformungen frage, wie Sie alle dieses menschliche Urbedürfnis ausleben bzw. zu stillen trachten, werden wir soviele Versionen zu hören bekommen wie es Anwesende hat. Ich hoffe, das Muster wird transparent: an der Oberfläche der konkreten Formen verschieden - in der Tiefe, im abstrakten Inhalt gleich.

Verzeihen Sie mir den weit ausholenden Einstieg ins Thema - aber ich meine, dass mit diesem gedanklichen Hintergrund das Folgende einfacher nachvollziehbar wird.


4.2. Methoden der Selbsterkenntnis

4.2.1. Extravertierte Methoden

Die Methoden der Selbsterkenntnis können wir unterteilen in extravertierte, introvertierte und spielerische. Ich versuche, sie als Anleitungen zu formulieren. Für den extravertierten, aber auch mutigen Typen:

- Sammle Eindrücke, die andere von Dir haben - auch und gerade von Menschen, die Dir nicht unbedingt wohlgesinnt sind, ja sogar von ‚Feinden' oder zumindest scharfen Kritikern.
- Bitte Deinen Partner, Deine beste Freundin, Deine Kinder, Eltern oder sonst Dir möglichst Nahestehende um eine ehrliche Einschätzung Deiner charakterlichen Stärken und Schwächen, Deiner Führungs- und Motivationsfähigkeiten, Deiner Sozialkompetenz und Teamfähigkeit etc.
- Verlange Einblick in Dein Personaldossier, sprich mit den verantwortlichen Vorgesetzten darüber, falls diese Art von Qualifikationsgesprächen nicht sowieso üblich sein sollte.
- Setze Dir aus all diesen Puzzle-Teilen Dein ‚Image' zusammen, d.h. wie Du von der Aussenwelt wahrgenommen wirst, und vergleiche das Resultat mit Deiner Selbstbeurteilung. Erkenne und akzeptiere die Diskrepanzen, die Relativität der Sichtweisen.
- Formuliere Dein Wertsystem, diskutiere es mit andern, hinterfrage es, formuliere es neu, vergleiche es - im Dialog mit andern - mit gesetzlichen, gesellschaft-lichen und ethischen Normen.
- Formuliere eine Vision Deiner selbst, wie Du dich entwickeln und dorthin gelangen möchtest; diskutiere diese Vision mit Dir ganz Nahestehenden.


4.2.2. Introvertierte Methoden

Methoden für eher introvertierte Menschen:

- Versuche, Dich selbst zu beschreiben mit allen Stärken und Schwächen, aber auch mit Deinem Potenzial, Deinen Visionen, wie und was Du sein möchtest.
- Notiere Dir Deine Wertskala, Deine Prioritäten und Ziele: Was ist zur Zeit für mich das Höchste und Wichtigste, was kommt an zweiter, an dritter Stelle, was rangiert weiter hinten. Hinterfrage Dein Wertsystem, sei bereit, es umzuschreiben, neu zu fassen aufgrund Deiner Lebenserfahrung.
- Führe Buch über Dich selbst, über das Wechselspiel bzw. die Unstimmigkeiten zwischen Deiner Selbstbeurteilung und der gelebten Realität.
- Prüfe speziell Deine Fähigkeit, Autorität von oben anzunehmen. Schau, wie Dein Widerstand gegen Anordnungen von oben bzw. Deine Akzeptanz solcher Weisungen auf Deine Untergebenen wirkt - und gestehe Ihnen minimal gleichviel ‚Ungehorsam' zu, wie Du selbst beanspruchst.
- Appliziere alle Deine Erkennnisse über Dich auf Deinen derzeitigen Job mit seinem aktuellen Umfeld mit Kunden und Mitarbeitern. Erkenne neuralgische Stellen, Konfliktpotenzial, schwelende bzw. bereits ausgebrochene Konflikte und suche aufgrund Deiner Selbsteinschätzung gezielt, weitherzig und offen für Neues nach Lösungen. Beurteile auch, wie zwingend Du durch Konflikte ‚hindurch' musst, ob nicht allenfalls etwas an geeignetere Kräfte delegiert werden kann, anstrengende oder gar blockierende persönliche Schnittstellen ausgemerzt oder wenigstens abtempiert werden können.
- Versuche, Dein Anpassungspotenzial realistisch einzuschätzen und ehrlich zu umschreiben, ohne Dich dabei zu überfordern. Beachte das Resonanzgesetz, das erklärt, warum gewisse Mitmenschen auf der selben ‚Wellenlänge' sind wie wir, weshalb die einen gleich ‚ticken', und weshalb wir mit anderen Zeitgenossen so Mühe haben, sie mitsamt ihren Wünschen, Zielen, ihrem ganzen Verhalten weder verstehen noch deuten können. Doch wir können die Resonanzthematik hier nur streifen, sonst kommt Ihr Mittagessen in Gefahr....
- Finde heraus, wie stark und warum Du Dich mit Deinem Unternehmen identifizierst; vergleiche das Resultat mit der Identifikation Deiner Mitarbeiter und Vorgesetzten.


4.2.3. Spielerische Methoden

- Beobachte Dich selbst bei Spiel und Sport, aber auch am Arbeitsplatz. Mach gezielt Spiele, die die Selbsterkenntnis fördern - im Familien- und Freundeskreis, aber auch mit näher stehenden Mitarbeitern in geeignetem Umfeld. Dazu eignen sich fast alle Sportarten und Gesellschaftsspiele, wichtig ist nur, bewusst auf den Aspekt der Selbsterkenntnis zu achten. Es gibt sogar spezifisch auf Selbst- und Menschenkenntnis ausgerichtete, höchst amüsante Gesellschaftsspiele wo man unter Gelächter und locker-spielerisch oft mehr von sich entdeckt und preisgibt, als einem lieb ist.
- Schaff Dir bewusst Orte und Zeiten der Regeneration, wo Du vom Job her verlangte Einengungen, Rollenspiele, Masken fallen lassen kannst, wo Du sonst nicht Lebbares ausleben darfst. Schaffe Dir Klarheit über Deine diesbezüglichen Bedürfnisse und achte darauf, ob sie nicht ein Mass und eine Intensität erreichen, dass ein Überdenken Deiner Prioritäten, vielleicht sogar Deiner beruflichen oder privaten Ausrichtung angezeigt wäre. Auch hier sind Spiel und Sport hilfreiche Hebammen-Werkzeuge!
- Kreiere möglichst auch im Arbeitsumfeld Aktivitäten des Ausgleichs, wo Du und Deine Mitarbeiter andere Dinge als disziplinierte Erfolgsorientiertheit ausleben können und die alltägliche Rollenverteilung gesprengt wird. Auch hier sind es Anlässe wie Partys, Ausflüge, Sport und Spiel. Dabei vervollständigt sich sehr oft das Bild, das Du bzw. Deine Mitarbeiter von Dir haben - und umgekehrt!
- Spiele das Spiel der Schwächen und Erpressbarkeiten mit Dir selbst - oder mit Nahestehenden: Wo bin ich verführbar, unter welchen Umständen würde ich in welche Richtung ‚kippen'?
- Könnte ich in einer Beiz, einer Konditorei arbeiten, ohne ständig zu naschen und elend zu verfetten?
- Könnte ich einen Degustationsclub, ein Weinschiff führen, ohne dem Alkohol anheim zu fallen?
- Könnte ich als Masseur in einem Mädchen- bzw. als Masseuse in einem Jungen-Internat arbeiten, ohne - sagen wir: ‚übergriffsgefährdet' zu werden?

Solange wir weitab unserer Realität Beispiele machen, ist das ein mega-witziges Spiel. Die Nackenhaare sträuben sich erst, wenn man sich selbst in die Nähe kommt.
- Ich gebe Ihnen ein solches Beispiel, wo ich mir selbst nicht ganz traue: Könnte ich mich wie schon hundertfach erlebt von Zollbeamten schickanieren lassen, ohne ab und zu so nur ein bisschen zum Mörderlein zu werden, wenn ich ständig zwei geladene Revolver am Gurt hätte wie weiland im Wilden Westen?

- Aber gehen wir doch zu erfreulicheren Formen der Selbserkenntnis: Wie sieht mich wohl meine Geliebteste? Wie möchte sie mich haben?
(Song 'Du liebi Frau...')


4.3. Praktischer Nutzen der Selbsterkenntnis

Was nützt es mir, wenn ich mit all dem Aufwand dann schlussendlich weiss, wofür mich die andern halten und wie wechselhaft und stimmungsabhängig meine Selbstbeurteilung ausfällt?
Und wenn es ja stimmen sollte, dass wir letztendlich sowieso alle gleich sind, was soll denn der ganze Differenzierungsaufwand?
Schliesslich sind wir Kosten-Nutzen geschult, und die ganze Analysiererei braucht Zeit und Energie - und beides ist GELD, was uns spätestens bei der nächsten Stromrechnung wieder sehr deutlich gemacht wird!

Beweisofferte! Ich kann's Ihnen nicht hieb- und stichfest mit harten Fakten belegen, ich kann nur zum Indizienbeweis ansetzen.


4.3.1. Aufmerksamkeit, Gelassenheit, Toleranz

Wenn wir den Versuch wagen, jeden Tag neu ehrlich zu sein, uns selbst aus einer mentalen und emotionalen Distanz zu betrachten, mit dem Schmunzeln des nur am Rand beteiligten Beobachters die eigenen Stärken und Schwächen zu registrieren, die Taten und Unterlassungen, Wünsche und Visionen, aber auch die eigene Art, zu kommunizieren, Signale zu setzen, ohne alles gleich moralisierend zu bewerten, dann werden wir aufmerksamer, gleichzeitig gelassener und toleranter, uns und anderen gegenüber. - Zugegeben, es handelt sich auch hier um einen Balance-Akt mit latenter Absturzgefahr. Wenn die Gelassenheit in Gleichgültigkeit oder gar Zynismus kippt, kommt Engagement und Begeisterungsfähigkeit abhanden. Und wenn sich die Toleranz zur wauscheligen ‚Ihr-seid-alle-gleich-toll'-Gefühlsduselei auswächst, sinkt die Fähigkeit zu unterscheiden bis zur Gefahren-Schwelle.


4.3.2. Ausgeglichenheit

Wer sich selbst gut kennt, kann in der Regel besser umgehen mit den Pendelausschlägen von Selbstüberschätzung und Selbstunterschätzung, zwischen hochtrabendem Realitätsverlust und kleinmütigem Pessimismus, zwischen Überheblichkeit und Depressivität. Er wird ausgeglichener, kann seine emotionalen Schwächen besser kontrollieren, weil er sie kennt, weil er im voraus weiss, wenn er in eine für ihn heikle Situation kommt und weil er vorher - in Ruhe - Mechanismen entwickeln kann, solche Lagen zu meistern.


4.3.3. Menschenkenntnis

Wenn wir auch nur geschnuppert haben an der tieferen Bedeutung von Selbsterkenntnis, also der Einsicht, dass hinter allen Egos dasselbe Selbst steckt, haben wir gleichzeitig mit der Kenntnis unseres Egos viel grundsätzliche Menschenkenntnis erworben. Darauf gehen wir noch vertieft ein.


4.3.4. Wachstum

Persönlichkeit, Lern- und Leistungsfähigkeit können in erstaunlicher Weise wachsen, wenn wir die Kenntnis unseres Egos verbinden mit der Einsicht in die Relativität dessen, was wir heute gerade als ‚Ich' bezeichnen. Wenn wir bei diesem Selbsterkennungsprozess entdecken, wie willkürlich wir uns selbst die Grenzen unseres ‚Ichs', unseres Bewusstseins gesteckt haben, wie leicht es eigentlich ist, diese Zaunpfosten täglich etwas weiter nach aussen zu stecken - ein Prozess, der übrigens sowieso bei jedem Lernvorgang, bei jeder Erfahrung abläuft: Was vorher noch ausserhalb unseres Bewusstseins war, wird durch Lernen oder Erfahren integriert, gehört nachher zu uns, zu unserem Bewusstsein, zu unserem ‚Ich'. So gesehen stimmt natürlich der etwas pathetisch und amerikanisch wirkende Spruch: ‚Du bist viel mehr als Du denkst, beschränke Dich nicht, öffne Deine selbstgebastelten Zäune. Erfinde Dich selbst. Kreiere Dich selbst'. Ich möchte sogar noch einen Schritt weitergehen und behaupten: Wer diesen Weg der Selbsterkenntnis konsequent beschreitet, entdeckt, dass er immer auch das Gegenteil dessen ist, was er zu sein glaubt oder vorgibt. In jedem Mann schlummert die anima, in jeder Frau der animus. Eine offene Gesellschaft wie die unsrige erlaubt es beiden Geschlechtern, auch den Gegenpol zu aktivieren, auszubilden und zu leben. Wenn Sie diesen Blick für die Nähe der Polaritäten entwickeln, werden Sie auch vermehrt schmunzeln über politische und andere Gegner, die sich ja brauchen, um ihre Tiraden ‚an den Mann' zu bringen. Zwei Feinde müssen ja vieles gemeinsam haben, sonst könnten sie ihren Kampf gar nicht austragen. Schön einsichtig zu machen ist das Verknüpftsein, die untrennbare Verbundenheit der Gegensätze auch am Bild der Medaille mit ihrer Kehrseite - es ist dasselbe Goldstück! Ich behaupte nie und nimmer, die beiden Seiten seien gleich, natürlich ist vorne die Helvetia und hinten die Zahl, aber sie unterscheiden sich nur an der Oberfläche, in der Tiefe sind sie dasselbe: Gold.

(Walzer und Tango)

5. Menschenkenntnis


5.1. Begriff und Einleitung

Wer eine Lokomotive führen will, sollte generell etwas von Lokomotiven verstehen und seine Lok natürlich besonders gut kennen - simple Feststellung, die sicher auch auf die Führung von Menschen übertragen werden kann. Wir haben gesehen, dass wir bei tiefer Selbsterkenntnis gratis auch gleich die tieferen Schichten aller andern Menschen mitgeliefert bekommen. Ich möchte den Fokus nun vermehrt auf die oberflächlichen Ebenen lenken, wo wir uns sehr wohl sehr stark unterscheiden, und die für unseren Alltag - geschäftlich wie privat - von grosser Bedeutung sind. Um auf diesen untereinander vernetzten Ebenen arbeiten zu können, brauchen wir Werkzeuge und Methoden wie man andere Menschen erfassen, verstehen, deuten kann. Ich stelle Ihnen anschliessend einige vor - selbstverständlich ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Doch zuerst kurz zum Begriff ‚Menschenkenntnis':
‚Menschenkenntnis' ist das, was man in mehr oder weniger grossem Ausmass besitzt aufgrund seiner Fähigkeiten beim Wahrnehmen, Erfassen und Interpretieren der andern Menschen. Wir reden in diesem Kapitel genau genommen von diesem Prozess des Erwerbens der Menschenkenntnis und von den Möglichkeiten, diesen Prozess zu optimieren.

Die grössten Stolpersteine auf diesem Weg:
- wir kennen uns selbst nicht gut genug
- wir sind uns der bewertenden Filterfunktion unseres eigenen Wertsystems nicht oder nur unvollständig bewusst

Über die Wichtigkeit der Selbsterkenntnis für den Führer-Motivator haben wir gesprochen. Je genauer wir uns kennen, desto besser auch unser Gespür für die Relativität unserer Ansichten, für unser Konditioniert-Sein durch Rasse, Religion, Nation, Kultur, Gesellschaft, herrschende Paradigmen, Erziehung und persönliche Lebenserfahrung. Hier wird es nun wichtig, unter welchem Blickwinkel wir einen andern Menschen wahrnehmen. Geht es um privat-partnerschaftliche Nähe, so ist es durchaus sinnvoll, den Filter unseres Wertsystems vor der Linse zu behalten. Geht es aber z.B. um die Einstellung - oder, delikater - um die Entlassung eines Mitarbeiters, sollten wir uns bemühen, den subjektiven Filter abzuschrauben und zumindest durch einen ‚Generali-Filter' zu ersetzen.

Immer im Bewusstsein der Gefahr der Verzerrung der Wahrnehmung durch unsere subjektiven Filter wollen wir uns nun einige Erkenntnismethoden ansehen:

5.2. Methoden zur Erfassung anderer Entitäten


5.2.1. Intuitive Wahrnehmung

Intuition bedeutet ganzheitliche Aufnahme und blitzschnelle Verarbeitung von Impulsen aus allen Ebenen des andern (mental, psychisch, körperlich) mit allen unseren Empfangsantennen. Es ist die wohl stärkste und schnellste Methode zur Erfassung der Grundstimmung, der charakterlichen Grundausrichtung, aber auch der momentanen Verfassung eines andern Menschen. Diese in der rechten Hirnhemisphäre angesiedelte Fähigkeit sekundenschneller (bzw. zeitunabhängiger) ganzheitlicher Erfassung komplexer Zusammenhänge ist bei Frauen generell stärker ausgebildet und wird von ihnen auch mehr eingesetzt. Intuition steht uns Männern genauso zur Verfügung, nur kleben wir meist verzweifelt an linkshemisphärischen Erkenntnismethoden wie Analyse, Differenzierung, Zerlegung komplexer Erscheinungen oder Abläufe in möglichst viele, kleine Einzelelemente oder -schritte und trauen unserer Intuition nicht, weil wir die gewonnenen Eindrücke nicht sofort hieb- und stichfest mit in unserem kulturellen Umfeld akzeptierten sogenannten ‚harten Tatsachen' belegen können. Nichts gegen diese analytische Methode - wir kommen gleich darauf zurück - aber es gibt Situationen, wo wir schlicht die Zeit nicht haben für diese aufwändigen Prozesse, oder wo wir vor lauter Einzelheiten den Überblick, die grosse Linie verlieren, oder wie der Volksmund sagt: Vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr sehen.

Denken Sie an den berühmten ersten Eindruck, den jemand auf Sie macht. Wenn Ihre Intuition wach ist, erleben Sie einen flash-artigen Schub von Klarsicht, sie sehen durch alle Äusserlichkeiten wie Kleidung, Ausrüstung, Titel, Rolle hindurch auf den Menschen, seine Wünsche, Ziele, Ängste, Komplexe. Bei stark intuitiven Menschen kann die Deutlichkeit der Vision erschrecken. Vor allem bei negativen Eindrücken macht man sich Selbstvorwürfe, weil der andere sich gar noch nicht in irgendeiner Weise ‚verhalten' konnte in den wenigen Sekunden, die wir ihn wahrnahmen. Wir schalten als Korrektiv den analytischen Hirncomputer ein, sammeln Daten, die wir sorgfältig analysieren und mit denen wir den intuitiven Eindruck zu verdrängen suchen - was leider oftmals auch gelingt.

Intuititive Wahrnehmung ist aber nicht nur beim ersten Eindruck, den ein anderer Mensch auf uns macht, sondern auch bei Entscheidungen, Problemen aller Art, Dingen, Projekten, ja fast in jeder Situation möglich und hilfreich. Besonders wichtig ist sie in Notsituationen, die blitzartiges Reagieren erfordern, wo z.B. nur über intuitiv richtiges Handeln noch Rettung möglich ist.

Auch unsere intuitive Wahrnehmung ist nicht gefeit vor den subjektiven Filtern, weil auch diese Fähigkeit durch unsere Lebenserfahrung, durch teils unbewusst ablaufende vergleichende und assoziierende Prozesse individuell verschiedene Resultate liefert. Es ist also leider nicht so, dass unsere Intuition uns zur absoluten Wahrheit führt, sie führt uns bestenfalls zu unserer Wahrheit. Deshalb sollten auch die intuitiv gewonnen Erkenntnisse ausbalanciert - oder bestätigt - werden durch andere Arten der Wahrnehmung.


5.2.2. Analytische Wahrnehmung

Mit analytischer Wahrnehmung meine ich die bereits skizzierte linkshemisphärische, typisch männliche Methode des Zergliederns, Aufsplitterns, Auseinandernehmens. Datensammeln, ordnen, einreihen - da nimmt uns der Computer haufenweise Arbeit ab - und dann interpretieren, deuten der Daten. Erfolg und Beschränktheit dieser Methode lässt sich am besten zeigen anhand der modernen westlichen Naturwissenschaften: Wir haben zwar das a-tomon, das Unteilbare, nicht nur wirkungsvoll gespalten und in Quarks und was weiss ich zerlegt, wir haben den genetischen Code entschlüsselt und können klonenderweise auf der materiellen Ebene ein bisschen Gott spielen - aber beim friedlichen Zusammenleben von Paaren, Sippen, Nationen, Rassen, Religionen ist zumindest von Fortschritt nicht viel zu sehen. - Das heisst nicht, dass wir diese Methode nicht auch zur Erfassung von Mitmenschen anwenden sollen. Ich will damit nur sagen, dass sie isoliert angewendet nicht bis zum Ziel führt. Sehr häufig wird aber auch die Methode selbst unvollständig angewendet. Der entscheidende Schritt des Interpretierens, des Deutens wird oft vernachlässigt oder mit zu engem Blickwinkel ausgeführt.

Wenn z.B. eine zarte Mitarbeiterin über Wochen ständig niest, hustet und sich schneuzt, ist die Interpretation ‚Sie erkältet sich immer wieder, hartnäckiger Virus, sie soll mal zum Arzt - oder vielleicht müssen wir die Klimaanlage reparieren, anders einstellen, abstellen etc.' vielleicht etwas gar kurz gegriffen und bleibt auf der materiell-korporalen Ebene stecken. Deuten der Daten - hier der Erkältungssymptome der Mitarbeiterin X, meint nicht nur zeitlich nach hinten forschen, bei der materiellen Wirkursache Virus oder Klimaanlage, sondern auch zeitlich nach vorn schauen, also finale Gründe suchen wie: ‚Sie ist erkältet, um Ihre Unzufriedenheit kundzutun, sei es mit dem kühlen Betriebsklima, sei es mit der kaltschnäuzigen Art eines Mitarbeiters oder Vorgesetzten. Vielleicht ist sie verschnupft, weil sie auch im übertragenen Sinn die Nase voll hat von Belästigungen, Mobbing, zu wenig, zu viel oder abstumpfender Arbeit. Vielleicht hat Sie Ihnen etwas zu husten, was sie sich nicht in Worte zu fassen traut, oder Sie will generell durch ihren infektiösen Zustand die Mitmenschen auf Distanz halten, sagt vielleicht sogar "Kommt mir nicht zu nah! Ich bin erkältet". Wie auch immer, der Deutungsversuch lohnt sich auf jeden Fall: Was will sie uns mitteilen über ihre Symptome, was ist die finale, die Zweckursache. Erschwerend kommt dazu, dass diese Prozesse ja bei den meisten unbewusst ablaufen und sich die dauer-verschnupfte Dame wahrscheinlich gegen die Deutung zur Wehr setzen würde - und zwar ist witzigerweise die Abwehr umso intensiver, je näher wir uns der Wahrheit nähern.

5.2.3. Emotionale Wahrnehmung

Bei der emotionalen Wahrnehmung möchte ich klar zwei Ausformungen unterscheiden:
- es gibt die sehr persönlich geprägten, stark polarisierenden und bewertenden Emotionen, die ich bildlich dem Bauch zuordne - wir kennen das vom Ausdruck ‚er hat einfach aus dem hohlen Bauch heraus entschieden'
- und es gibt die überpersönlichen Emotionen, die nicht mehr von unserem besitzgierigen Ego, sondern vom dahinterliegenden Selbst ausgehen, die traditionell dem Herz zugeordnet werden. Wir kennen diese Herzens-Emotionen alle von der echten Verliebtheit, wenn wir unser Ich zurücknehmen, wenn uns das Wohlbefinden, das Glück des geliebten Menschen wichtiger ist als unser eigenes. Aber unser Ego ist stark und lässt sich nicht so leicht austricksen. Kaum ist die erste rosa Wolke verflogen, meldet es sich wieder mit Besitzansprüchen, Kosten-Nutzen-Rechnungen, Absicherungsmechanismen usw.

Wir kennen diese sogenannten Herzensemotionen aber auch von der Hingabe an eine Sache, ein Projekt, ein Hobby, eine Arbeit. Wenn nicht mehr der Gedanke im Vordergrund steht ‚was oder wieviel bringts - und wie schnell', sondern die Begeisterung uns zu Einsätzen jenseits egozentrischen Profitdenkens führt.


Wenn wir Bauch-Emotionen einsetzen bei der Wahrnehmung und Deutung anderer Menschen, müssen wir vorsichtig sein. Bei keiner andern Methode ist die Gefahr der Verzerrung so gross. Angenommen, jemand hat gerade eine höchst unerfreuliche Erfahrung mit einem schnurrbärtigen Polizisten gemacht. In der darauffolgenden Zeit reagiert diese Person wahrscheinlich aus dem Bauch heraus sehr negativ, wenn sie nur schon einen Schnauz oder einen Polizisten, geschweige denn beides kombiniert antrifft. Es kann sich um den liebevollsten Menschen der Welt handeln, er hat keine Chance. Um solche Kurzschlüsse zu vermeiden, müssen wir unsere Bauchemotio-nen zwar nicht verdrängen, im Gegenteil, wir müssen sie anschauen, die Zusammenhänge bewusst machen und dann durch andere Wahrnehmungs-methoden korrigieren - oder vielleicht bestätigen.


Die meisten Menschen können ihre Herzensemotionen nicht steuern. Sie werden wie vom Blitz getroffen und sind oft fast hilflos in ihrer Verliebtheit oder Begeisterung. Und dann gibt es ganz selten diese erstaunlichen Menschen, die allem und jedem mit Herzensemotionen begegnen, die bereits im ersten Blick, im ersten Händedruck diese Herzenswärme verströmen, die nichts zurückwill, die allen und allem gilt - wie die Sonne über Heilige und Verbrecher scheint. Diese Menschen bewirken regelmässig Wunder bei allen, die in ihrem Umfeld sein dürfen, sie wirken ansteckend, verbessern Stimmung, Klima und Kultur, obwohl sie es nicht bewusst und mit Hintergedanken darauf angelegt haben. Wir können nur versuchen, uns in diese Richtung zu entwickeln - je mehr wir über diese Eigenschaft verfügen, desto leichter wird die Führung, desto motivierter sind unsere Mitarbeiter.

Herzensemotionen sind tatsächlich ein genialer Schlüssel für fast alle Probleme. Die Wahrnehmung des andern allein mit dem offenen Herzen ist die einzige Methode, bei der wir die beiden grossen Fallen des Schubladisierens und der völlig subjektiven Bewertung umschiffen - Nur, machen wir uns nichts vor, wir sind noch weit von einer Kultur der Herzensemotionen entfernt. Und auf dem Weg dorthin gilt es pragmatisch zu sein, Schritt für Schritt. Und das heisst hier und jetzt für uns, die Wahrnehmungs-methoden zur Erfassung anderer Menschen - die wir ja studieren, um besser führen und motivieren zu können - so zu kombinieren, wie es unserer Persönlichkeit entspricht. Der eine verlässt sich ein bisschen mehr auf seine Intuition, der andere mehr auf seine analytischen Fähigkeiten, der dritte auf seine emotionale Wahrnehmung. Die realistische Aufforderung heute lautet also:
Kombiniere die Methoden! Und vergiss nie ganz das weit dahinterliegende Ziel, die andern über das Herz wahrzunehmen.


5.3. Anwendungs-Tipps zur Erfassung anderer Menschen


5.3.1. Sackgass-Schlüsse

Deck Deine allzu simplen Sackgass-Schlüsse auf, wie ‚Wer einen Fischli-Kleber auf dem Wagen hat, ist ein schlechter Autofahrer' - oder 'Zollbeamte sind aus Prinzip unfreundlich' - oder ‚Versicherungen sind nur etwas für Ängstliche' (einer von mir!). Klassische Fehlschlüsse ziehen wir auch gerne vom Auto und den Kleidern auf die Kultiviertheit, Gepflegtheit und Moral. Vor allem, wenn diese äusseren Zeichen noch mit beeindruckenden Titeln oder grosser wirtschaftlicher Macht verbunden sind. Ein Grosskrimineller kann auch sehr gepflegt im Zweireiher aus einer teuren Karosse steigen, das war schon beim guten alten Dicky Dick Dickens so und ist heute nicht anders. Und wer auf seinem Fachgebiet einen Nobelpreis oder einen Oscar gewonnen hat, kann daneben menschlich dumm oder ein ethisch höchst fragwürdiger Miesling sein. - Überleg Dir immer, worauf Du am ehesten reinfällst, sei dort besonders vorsichtig. Und wenn Du schon reingefallen bist, versuche rauszufinden, woher der Kurzschluss stammt und öffne Dich für eine Neubeurteilung - ohne gleich ins Gegenteil zu verfallen.


5.3.2. Zuwendung

Vergiss nicht - vor allem wenn Du Mühe hast mit einer andern Person - dass Zuwendung der einfachste Schlüssel zu jedem andern Wesen ist. Zuwendung, aktiv Zuhören, echt Anteil nehmen an dem, was den andern begeistert oder schreckt, ganz generell: was ihn emotional bewegt. Wenn Du es noch schaffst, mit offenem Herzen zuzuhören, also nicht primär berechnend auf Deinen eigenen Vorteil bedacht, wird die Begegnung entsprechend wertvoller.


5.3.3. Vergleich der Wahrnehmungen

Führe Buch über intuitive Erst-Eindrücke bei Personen, von denen Du bei der ersten Begegnung weißt, dass Du über eine gewisse Zeitperiode intensiveren Kontakt haben wirst, also z.B. über Mitarbeiter. Leg die Notizen beiseite und gib der Person die Chance, anders zu sein als Dein intuitiver Erst-Eindruck. Dann notier Dir Eindrücke aufgrund der analytischen Wahrnehmung, sammle Daten, deute sie. Nach ein paar Wochen oder Monaten vergleiche die Resultate der beiden Methoden.

5.3.4. Beobachtungs-Training

Führe privat Buch über Mitarbeiter, Kunden, Vorgesetzte, Konkurrenten. Sei kritisch mit Deinen Erkenntnissen und Deutungen. Steh dazu - vorab Dir selbst gegenüber - wenn Du Dich getäuscht hast. Versuche Ereignisse, Eindrücke, ausgelöste Gefühle beobachtend zu beschreiben, ohne sie gleich als gut oder schlecht zu bewerten und den andern zu verurteilen.


5.3.5. Von Konkurrenten lernen

Studiere und erfasse auch Konkurrenten. Was macht das Image, den Erfolg eines Konkurrenzunternehmens - aber auch eines persönlichen Konkurrenten innerhalb des Unternehmens aus. Setze das Resultat in Bezug zu Deinem eigenen Entwicklungspotenzial.


5.3.6. Entwicklungspotenzial

Lote mithilfe der verschiedenen Wahrnehmungsmethoden das Entwicklungspotenzial Deiner Mitarbeiter aus, vor allem im Hinblick auf von Dir Gewünschtes wie Einsatz und Erfolg im Job, beim Kunden im Hinblick auf Erweiterung des Versicherungs-portefeullies oder die Eignung als neuer Mitarbeiter.


5.3.7. Motivation der Kunden

Entdecke bei Kunden so schnell wir möglich die Motivationsfaktoren - bekanntlich nicht immer das, was er als Grund für sein Interesse an einer Versicherung angibt. Ist es der persönliche Kontakt, ist es das gute Image von Generali oder ist es ganz nüchtern seine Kosten-Nutzen-Analyse?

Soviel zur Menschenkenntnis - soooviel, und doch so wenig. Ich würde liebend gerne mit Ihnen praktische Übungsbeispiele durchgehen. Wir könnten Outfit, Haltung, Mimik von Anwesenden zu deuten versuchen - ein sehr amüsantes Spiel, das erst ungemütlich wird, wenn es uns selbst betrifft. Dann stimmen auch merkwürdigerweise plötzlich die Resultate überhaupt nicht mehr!!
Aber die Zeit drängt und ich habe Ihnen eingangs versprochen, dass wir drei da vorne, also Andrea, André und ich, noch versuchen werden, Ihnen Mut zu machen für Flexibilität und Improvisation. Sie dürfen sich zu irgendeinem beliebigen Thema eine Kurz-Show wünschen - und mindestens einer von uns dreien versucht, sie umzusetzen.

 

6. Motivierend führen - führend motivieren

Wir kommen zum Schluss. Ich möchte Ihnen kurz die aus meiner Sicht wichtigsten Erkenntnisse in Erinnerung rufen:

Führe sparsam - motiviere reichhaltig

Sinnstiftende Arbeit ist das beste Motivationsmittel

Arbeiten und Feiern - Balance ist gefragt

Die Zäune Deines Bewusstseins sind selbst gebastelt: reisse sie ein - oder steck sie wenigstens täglich etwas weiter raus!

An der Oberfläche unterscheiden wir uns - in der Tiefe sind wir gleich

Nichts ist nur gut, nichts nur schlecht. Nichts ist nur richtig, nichts nur falsch

Gegenpole gehören zusammen, bedingen sich - Seite und Kehrseite gehören zur selben Medaille

Ausbalancieren, versöhnen, vereinen der Gegensätze - ist der Weg

Zuwendung ist der Schlüssel

Mit offenem Herzen wach sein - ist das Ziel.

Ich danke Ihnen.

 

Die Mitwirkenden:

Andrea Herdeg, Tänzerin, London und Zürich (Minervastr. 46, 8032 Zürich)
Tel. +41 79 250 41 17, e-mail: andreaherdeg@hotmail.com

André Desponds, Pianist, Sperletweg 16, 8052 Zürich, Tel. +41 79 664 20 86, oder Tel. 01 302 52 16, e-mail: pianoforte@tiscalinet.ch

Christoph Meier, Marpa Communications, Im Neuacher, 8706 Meilen,
Tel. 079 430 57 67, Tel. 01 923 68 81, Fax 01 923 68 04, Internet: www.marpa.ch
e-mail: meier@marpa.ch